4. Áp dụng Quản lý Dự án CNTT vào thực tế
Mục lục
📘 Chiến lược trong quản lý dự án CNTT
1. Chiến lược là gì?
Trong quản lý tổ chức và dự án, “chiến lược” không chỉ là một kế hoạch đơn thuần, mà là một khuôn khổ hành động tích hợp nhằm hướng toàn bộ nỗ lực của tổ chức tới các mục tiêu dài hạn.
Theo định nghĩa của Cadle & Yeates (2001:24):
“Chiến lược là một mô hình hoặc kế hoạch tích hợp các mục tiêu lớn, chính sách và hành động của một tổ chức thành một thể thống nhất.”
Điều này có nghĩa, chiến lược không chỉ trả lời câu hỏi “chúng ta làm gì?” mà còn làm rõ “tại sao chúng ta làm điều đó?”, “điều đó có phù hợp với sứ mệnh dài hạn không?”, “các hành động hiện tại có đồng bộ với nhau không?”.
Tuy nhiên, trong thực tế, không có một định nghĩa duy nhất nào về chiến lược được chấp nhận rộng rãi. Điều này phản ánh bản chất trừu tượng, đa chiều và phụ thuộc vào ngữ cảnh tổ chức của khái niệm này.
2. Bản chất của chiến lược trong quản lý dự án CNTT
Trong bối cảnh công nghệ thông tin, chiến lược đóng vai trò như chiếc la bàn định hướng mọi quyết định quản lý dự án, từ lựa chọn, ưu tiên, đầu tư cho đến thực thi và kết thúc.
Một chiến lược dự án CNTT hiệu quả phải trả lời được các câu hỏi sau:
- Dự án này có phục vụ mục tiêu chiến lược của tổ chức không?
- Dự án này có đáng để đầu tư nguồn lực không?
- Giá trị mang lại có cao hơn rủi ro và chi phí không?
- Nếu phải chọn giữa nhiều dự án, tại sao chọn cái này?
3. Phân biệt chiến lược và chiến thuật
| Tiêu chí | Chiến lược (Strategy) | Chiến thuật (Tactics) |
|---|---|---|
| Mục tiêu | Dài hạn, tổng thể | Ngắn hạn, cụ thể |
| Phạm vi | Toàn tổ chức / nhiều dự án | Một phần nhỏ trong dự án |
| Tính ổn định | Ít thay đổi, bền vững theo thời gian | Linh hoạt, thay đổi theo hoàn cảnh |
| Ví dụ | “Tập trung phát triển phần mềm AI trong 3 năm” | “Thuê 2 dev Python trong quý này” |
👉 Trong thực tế, chiến lược đúng sẽ dẫn tới hệ thống chiến thuật hiệu quả.
4. Vai trò của chiến lược trong quản lý dự án
| Vai trò | Ý nghĩa thực tiễn |
|---|---|
| 🎯 Định hướng đầu tư | Tránh đầu tư dàn trải, chọn dự án đúng với tầm nhìn và sứ mệnh tổ chức |
| 🧠 Ưu tiên đúng việc | Xác định dự án nào cần làm trước, làm sau hoặc không làm |
| 📊 Kiểm soát tài nguyên | Phân bổ nhân lực, ngân sách, thiết bị hợp lý thay vì theo cảm tính |
| 🔁 Duy trì sự nhất quán | Tránh tình trạng các bộ phận “mỗi nơi một kiểu”, gây xung đột |
| 📈 Đo lường thành công | Dựa vào chiến lược để đánh giá: dự án đã đóng góp vào mục tiêu lớn hay chưa? |
5. Chiến lược – không phải là tài liệu, mà là tư duy điều phối
Một lỗi phổ biến là cho rằng chiến lược là “một bản kế hoạch in ra và cất vào ngăn kéo”. Thực ra, chiến lược cần:
- Được sống cùng tổ chức: mọi hành động phải phản ánh tư duy chiến lược.
- Linh hoạt thích nghi: khi thị trường, công nghệ thay đổi – chiến lược cần cập nhật.
- Truyền thông rõ ràng: không ai thực hiện được nếu họ không hiểu chiến lược là gì.
✅ Kết luận
🧭 “Chiến lược không phải là thứ để đọc, mà là thứ để sống cùng.”
– Một nhà quản lý dự án giỏi sẽ không chỉ giỏi lập kế hoạch, mà còn giỏi định hướng chiến lược.
Trong quản lý dự án CNTT – nơi thay đổi là liên tục, công nghệ phát triển nhanh chóng – một chiến lược rõ ràng chính là cái neo giữ cho dự án không trôi dạt khỏi mục tiêu.
🔍 Nhận diện dự án từ quan sát trong tổ chức CNTT
1. Dự án khởi sinh từ thực tiễn
Không phải mọi dự án đều bắt đầu từ một bản kế hoạch dài dòng hay một cuộc họp lãnh đạo. Trên thực tế, nhiều dự án CNTT xuất hiện một cách tự nhiên từ công việc hằng ngày, khi nhân viên nhận ra vấn đề – và đề xuất giải pháp.
Ví dụ thực tế:
Nhân viên phát hiện quy trình nhập liệu Excel thủ công mất 3 giờ/ngày → đề xuất tự động hóa bằng Google Form + Script → bắt đầu một “mini dự án”.
2. Đặc điểm của quá trình nhận diện dự án “từ hiện trường”
Đây là một quá trình liên tục và năng động, đặc trưng bởi:
- Không cố định thời điểm hoặc người thực hiện
- Có thể xuất phát từ bất kỳ cấp bậc nào trong tổ chức
- Gắn liền với việc quan sát, nhận diện vấn đề, hoặc cơ hội cải tiến
💡 Chiến lược hiệu quả là chiến lược khai thác được năng lực quan sát và chủ động của chính nhân viên.
3. Khuyến khích văn hóa nhận diện cơ hội
Tổ chức có thể thúc đẩy tinh thần phát hiện dự án bằng cách:
| Phương pháp | Ý nghĩa |
|---|---|
| Tạo môi trường trao đổi cởi mở | Nhân viên dám chia sẻ khó khăn, ý tưởng |
| Ghi nhận và thưởng đề xuất hay | Tạo động lực và sự công nhận |
| Đào tạo kỹ năng nhận diện vấn đề | Giúp nhân viên không chỉ thấy “chuyện lạ” mà hiểu được “cơ hội” |
4. Thiết lập quy trình chính thức để biến ý tưởng thành dự án
Việc có một quy trình bài bản sẽ giúp tổ chức:
- Không bỏ sót cơ hội
- Tạo công bằng trong việc xét duyệt
- Tối ưu hóa quá trình từ ý tưởng đến hành động
Quy trình nên bao gồm:
| Bước | Mô tả |
|---|---|
| 📄 Mẫu biểu đề xuất (Proposal Form) | Nhân viên điền thông tin: mô tả vấn đề, giải pháp, lợi ích, ước tính chi phí |
| 👤 Người tiếp nhận đề xuất | Phòng quản lý dự án hoặc cấp quản lý trung gian |
| 🧪 Xét duyệt / nghiên cứu sơ bộ | Xem xét khả thi, phân tích rủi ro, liên quan tới chiến lược hay không |
| ✅ Quyết định | Chấp thuận / từ chối / đề xuất chỉnh sửa / đợi ưu tiên khác |
5. Đặc biệt phổ biến trong môi trường CNTT
Trong ngành CNTT, quá trình nhận diện dự án từ quan sát diễn ra thường xuyên vì:
| Đặc điểm ngành CNTT | Kết quả |
|---|---|
| Giao tiếp liên phòng ban thường xuyên | Dễ phát hiện mâu thuẫn hệ thống, lỗi quy trình |
| Công nghệ thay đổi nhanh | Xuất hiện liên tục nhu cầu nâng cấp, thay thế |
| Tư duy sáng tạo được khuyến khích | Nhân viên chủ động đề xuất, thử nghiệm ý tưởng mới |
📌 Thực tế: nhiều ứng dụng nội bộ hiệu quả không xuất phát từ lãnh đạo – mà từ nhân viên kỹ thuật nhận ra điểm nghẽn trong vận hành.
✅ Kết luận
🧠 “Dự án tốt không phải lúc nào cũng đến từ văn phòng lãnh đạo – mà thường từ chính người đang làm công việc mỗi ngày.”
Trong tổ chức CNTT hiện đại:
- Kỹ năng nhận diện cơ hội dự án là điều nên phổ cập cho toàn bộ nhân sự
- Cần xây dựng hệ thống tiếp nhận – đánh giá – phản hồi để biến các đề xuất thành hành động cụ thể
🧭 Chiến lược quản lý dự án và mô hình lựa chọn theo kim tự tháp 4 cấp
1. Vì sao tổ chức cần chiến lược quản lý dự án?
Mọi tổ chức đều có giới hạn về:
- Thời gian
- Nhân lực
- Ngân sách
Trong khi đó, số lượng dự án tiềm năng có thể rất nhiều. Nếu không có chiến lược lựa chọn và triển khai dự án phù hợp, tổ chức sẽ:
- Bị phân tán nguồn lực
- Đầu tư sai mục tiêu
- Thất bại trong việc đạt được tầm nhìn dài hạn
Ví dụ thực tế:
Một tổ chức chọn đầu tư vào việc nâng cấp giao diện website thay vì hệ thống quản lý kho, dù hệ thống kho đang gây thất thoát hàng hóa → sai lệch chiến lược → lãng phí.
2. Cần cân bằng giữa “chiến lược” và “vận hành”
| Khía cạnh | Mô tả |
|---|---|
| Chiến lược | Dự án mang lại giá trị dài hạn, đột phá, nâng cao vị thế |
| Vận hành | Dự án giúp duy trì hoạt động hàng ngày, cải tiến quy trình nội bộ |
🔍 Tổ chức hiệu quả là tổ chức:
- Không “chạy theo chiến lược” mà quên vận hành (mơ mộng)
- Cũng không “cắm đầu vận hành” mà bỏ lỡ tầm nhìn (ngắn hạn)
3. Mô hình lựa chọn dự án theo kim tự tháp 4 cấp
Mô hình này cung cấp một chuỗi các bước có logic rõ ràng, giúp tổ chức ra quyết định dựa trên mục tiêu – nghiệp vụ – kế hoạch – nguồn lực.
🔺 4 cấp độ từ trên xuống:
1. Lập kế hoạch chiến lược (Strategic Planning)
- Làm rõ tầm nhìn, sứ mệnh, ưu tiên của tổ chức
- Ví dụ: “Trở thành công ty phần mềm SaaS hàng đầu về logistics tại Đông Nam Á”
- Định hướng này sẽ làm cơ sở cho việc lựa chọn loại dự án phù hợp
2. Phân tích nghiệp vụ (Business Area Analysis)
- Xác định bộ phận nào cần triển khai gì để hỗ trợ mục tiêu chiến lược
- Ví dụ: bộ phận kho cần tối ưu hóa kiểm kê để giảm thất thoát → dẫn đến đề xuất hệ thống RFID
3. Lập kế hoạch dự án (Project Planning)
- Định nghĩa dự án cụ thể: mục tiêu, phạm vi sơ bộ, lợi ích, rủi ro
- Không cần chi tiết 100%, nhưng đủ để đánh giá sơ bộ tính phù hợp
4. Phân bổ nguồn lực (Resource Allocation)
- So sánh các dự án đề xuất → chọn dự án khả thi nhất với nguồn lực hiện có
- Có thể sử dụng mô hình chấm điểm, ROI, NPV, mô phỏng…
4. Minh họa
Ví dụ:
- Chiến lược: Nâng cao độ chính xác đơn hàng
- → Phân tích nghiệp vụ: Bộ phận đóng gói thường sai do kiểm tra tay
- → Lập kế hoạch dự án: Đề xuất phần mềm quét mã vạch trước khi đóng gói
- → Phân bổ nguồn lực: Dự án này chỉ cần 1 dev và thiết bị rẻ → chọn làm trước
✅ Lợi ích của mô hình kim tự tháp
| Lợi ích | Giải thích |
|---|---|
| 🎯 Tập trung đúng ưu tiên | Gắn kết chặt chẽ giữa mục tiêu chiến lược và hành động cụ thể |
| 📊 Ra quyết định khoa học | Dựa trên phân tích nghiệp vụ và số liệu, không cảm tính |
| 💡 Linh hoạt | Có thể áp dụng từ doanh nghiệp lớn đến startup nhỏ |
| 🔁 Tái sử dụng quy trình | Dễ hệ thống hóa cho các lần lựa chọn dự án tiếp theo |
❗ Nếu không có mô hình lựa chọn
| Hậu quả | Ví dụ thực tế |
|---|---|
| Dự án trùng lặp / xung đột | 2 phòng ban cùng làm CRM riêng |
| Ưu tiên sai dự án | Làm app mobile khi hệ thống backend đang quá tải |
| Không đạt mục tiêu chiến lược | Dự án hoàn thành nhưng không cải thiện năng suất |
✅ Kết luận
🧠 “Chọn đúng dự án cũng quan trọng không kém gì quản lý dự án đó tốt.”
Mô hình kim tự tháp giúp tổ chức:
- Lựa chọn đúng dự án
- Theo đúng mục tiêu chiến lược
- Tối ưu hóa nguồn lực
🧰 Công cụ và kỹ thuật chiến lược trong quản lý dự án
1. Vì sao cần dùng công cụ chiến lược?
Việc lựa chọn dự án không thể chỉ dựa trên cảm tính. Các tổ chức cần các phương pháp định lượng hoặc phân tích có hệ thống để:
- So sánh dự án một cách khách quan
- Tối ưu hóa hiệu quả đầu tư
- Đảm bảo dự án phù hợp với tầm nhìn tổ chức
📌 Công cụ chiến lược giúp PM và lãnh đạo “đặt đúng niềm tin vào đúng dự án”.
2. Các công cụ phổ biến
✅ 1. Phân tích SWOT
SWOT = Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats
| Nội dung | Ý nghĩa |
|---|---|
| Strengths (Điểm mạnh) | Nguồn lực nội bộ: đội ngũ, công nghệ, tài chính |
| Weaknesses (Điểm yếu) | Thiếu kinh nghiệm, ngân sách hạn chế |
| Opportunities (Cơ hội) | Xu hướng thị trường, công nghệ mới |
| Threats (Thách thức) | Cạnh tranh, luật pháp thay đổi, rủi ro bảo mật |
📌 SWOT thường dùng ở bước lập kế hoạch chiến lược hoặc đánh giá dự án có phù hợp hay không.
✅ 2. Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
Dùng để phân loại danh mục dự án (hoặc sản phẩm) theo 2 tiêu chí:
- Tốc độ tăng trưởng thị trường
- Thị phần của tổ chức
| Phân loại | Ý nghĩa |
|---|---|
| ⭐ Star | Thị phần cao, tăng trưởng cao → đầu tư mạnh |
| ❓ Question Mark | Tăng trưởng cao nhưng chưa rõ thị phần → xem xét đầu tư |
| 🐄 Cash Cow | Thị phần lớn, tăng trưởng thấp → duy trì, rút lợi nhuận |
| 🐶 Dog | Thị phần thấp, tăng trưởng thấp → cân nhắc dừng |
📌 Dùng trong phân bổ nguồn lực hoặc lựa chọn dự án theo chiến lược danh mục.
✅ 3. Porter’s Five Forces – 5 áp lực cạnh tranh
Đánh giá mức độ cạnh tranh trong ngành, giúp xác định rủi ro khi đầu tư dự án kinh doanh.
5 yếu tố:
- Cạnh tranh nội ngành
- Đối thủ mới gia nhập
- Sản phẩm thay thế
- Quyền lực của khách hàng
- Quyền lực của nhà cung cấp
📌 Hữu ích với các dự án phát triển sản phẩm mới hoặc mở rộng thị trường.
✅ 4. NPV – Giá trị hiện tại ròng (Net Present Value)
Công thức tính giá trị ròng của tất cả dòng tiền thu – chi trong suốt thời gian sống của dự án (đã quy về hiện tại).
NPV > 0 → dự án có lời → nên chọn
NPV < 0 → lỗ → không nên đầu tư
📌 Dùng trong đánh giá hiệu quả đầu tư dự án dài hạn hoặc dự án cần vốn lớn.
✅ 5. ROI – Tỷ suất hoàn vốn đầu tư (Return on Investment)
ROI = (Lợi nhuận ròng / Chi phí đầu tư) x 100%
Cho biết tỷ lệ sinh lời so với chi phí bỏ ra.
📌 Dễ hiểu, được dùng phổ biến để thuyết phục lãnh đạo phê duyệt dự án.
✅ 6. Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng
Đánh giá dự án (hoặc toàn bộ tổ chức) dựa trên 4 trục:
| Trục đánh giá | Ví dụ |
|---|---|
| Tài chính | ROI, lợi nhuận, chi phí |
| Khách hàng | Mức độ hài lòng, tăng trưởng thị phần |
| Quy trình nội bộ | Hiệu suất làm việc, quy trình tối ưu |
| Học hỏi và phát triển | Đào tạo, ứng dụng công nghệ mới |
📌 Dùng trong đánh giá tổng thể, hoặc theo dõi dự án chiến lược lâu dài.
✅ 7. Mô hình chấm điểm có trọng số (Weighted Scoring Model)
Phân tích và so sánh các dự án dựa trên tập tiêu chí có trọng số.
Ví dụ:
| Tiêu chí | Trọng số | Dự án A | Dự án B |
|---|---|---|---|
| ROI | 40% | 7 | 9 |
| Phù hợp chiến lược | 30% | 10 | 5 |
| Thời gian thực hiện | 20% | 6 | 8 |
| Độ rủi ro | 10% | 8 | 6 |
| Tổng điểm | 7.8 | 7.2 |
📌 Rất phù hợp khi phải chọn giữa nhiều dự án có ưu – nhược điểm khác nhau.
✅ Kết luận
🛠️ “Không công cụ nào là hoàn hảo – nhưng không có công cụ nào cũng là rủi ro lớn.”
Các công cụ chiến lược giúp tổ chức:
- Ra quyết định khoa học
- Phân tích được tác động đa chiều
- Tăng tính minh bạch, dễ thuyết phục các bên liên quan
✅ Các điều kiện cần để một dự án CNTT được phê duyệt
1. Mục tiêu của quá trình phê duyệt
Không phải mọi đề xuất đều được chấp nhận trở thành dự án. Mỗi tổ chức cần có một bộ tiêu chí rõ ràng để quyết định:
→ Dự án nào xứng đáng được triển khai?
→ Dự án nào nên trì hoãn hoặc từ chối?
Lý do:
- Tránh lãng phí tài nguyên vào dự án không phù hợp
- Ưu tiên những sáng kiến mang lại giá trị chiến lược
- Tăng minh bạch và công bằng trong quản lý danh mục dự án
2. Các yếu tố giúp một dự án dễ được phê duyệt
Dưới đây là những điều kiện điển hình khiến một đề xuất dự án có khả năng được thông qua cao:
✅ A. Đáp ứng nhu cầu thị trường
- Có tồn tại một vấn đề cấp thiết hoặc cơ hội kinh doanh rõ ràng trên thị trường
- Khách hàng mong muốn sản phẩm, hoặc đã có đối thủ cung cấp → cần bắt kịp/đi trước
📌 Ví dụ:
Doanh nghiệp logistics muốn triển khai hệ thống theo dõi thời gian thực, vì đối thủ lớn đã tích hợp IoT vào quản lý container → cơ hội rõ ràng, đáng làm.
✅ B. Phù hợp với chiến lược tổ chức
- Dự án gắn với tầm nhìn dài hạn, sứ mệnh, hoặc OKR chiến lược của doanh nghiệp
- Góp phần nâng cao năng lực cốt lõi, hình ảnh thương hiệu hoặc mở rộng thị trường mục tiêu
📌 Nếu một dự án có ROI tốt nhưng không liên quan gì đến định hướng tổ chức, vẫn có thể bị loại.
✅ C. Yêu cầu từ khách hàng hoặc đối tác
- Khi khách hàng trực tiếp yêu cầu cải tiến dịch vụ, tích hợp thêm tính năng hoặc hệ thống mới
- Đặc biệt đúng trong các dự án theo hợp đồng B2B
📌 Ví dụ:
Khách hàng quốc tế yêu cầu bạn tích hợp thêm chuẩn bảo mật mới (ISO 27001) vào hệ thống.
✅ D. Hỗ trợ đổi mới công nghệ hoặc tối ưu nội bộ
- Dự án thúc đẩy:
- Ứng dụng công nghệ mới (AI, Big Data, Blockchain…)
- Tự động hóa quy trình thủ công, giảm thời gian vận hành
- Cải thiện độ chính xác, giảm lỗi người dùng
📌 Ví dụ:
Nội bộ đề xuất chuyển từ nhập liệu tay sang tích hợp OCR → dù không “hái ra tiền” nhưng giúp giảm sai sót.
✅ E. Tuân thủ yêu cầu pháp lý
- Có luật, quy định mới bắt buộc phải triển khai
- Không triển khai sẽ bị xử phạt hoặc mất giấy phép
📌 Ví dụ:
Luật yêu cầu hệ thống lưu trữ email doanh nghiệp tối thiểu 5 năm → buộc triển khai giải pháp archiving.
3. Phân biệt: Dự án tốt ≠ Dự án phù hợp
| Tiêu chí | Dự án tốt | Dự án phù hợp |
|---|---|---|
| Kỹ thuật | Có tính mới, đẹp, sáng tạo | Phù hợp nhu cầu thực tế |
| ROI | Có thể cao | Có thể vừa phải |
| Quan hệ | Có thể được CEO thích | Được hệ thống hóa xét duyệt |
| Chiến lược | Chưa chắc ăn khớp | Gắn chặt với mục tiêu tổ chức |
👉 Một dự án tốt trên giấy tờ chưa chắc đã được duyệt, nếu không ăn khớp với chiến lược hoặc thiếu tính cấp thiết.
✅ Kết luận
📌 “Không phải dự án nào cũng nên làm. Và không phải làm cái gì cũng gọi là dự án.”
Quyết định phê duyệt một dự án cần dựa trên bằng chứng rõ ràng, liên kết chiến lược và lợi ích tổ chức.
Việc áp dụng bộ tiêu chí như trên giúp tổ chức:
- Tránh sai lầm từ đầu
- Tập trung nguồn lực
- Tăng tính minh bạch trong quá trình lựa chọn
🔁 Chiến lược không dừng lại ở bước khởi đầu – mà đi cùng cả vòng đời dự án
1. Quan điểm sai lầm: “Chiến lược chỉ dùng để lựa chọn dự án”
Nhiều tổ chức hoặc quản lý dự án có thói quen:
- Chỉ áp dụng chiến lược ở giai đoạn phê duyệt ý tưởng
- Sau đó “quên mất chiến lược” trong quá trình thực thi
- Dẫn đến việc sản phẩm tạo ra không còn đúng mục tiêu ban đầu
📌 “Dự án thành công về kỹ thuật nhưng thất bại về chiến lược” là một thực trạng phổ biến.
2. Chiến lược cần tồn tại xuyên suốt mọi giai đoạn của vòng đời dự án
| Giai đoạn dự án | Vai trò chiến lược |
|---|---|
| 💡 Khởi tạo | Chọn đúng dự án, gắn với tầm nhìn tổ chức |
| 🗂️ Lập kế hoạch | Thiết kế lộ trình, mục tiêu, nguồn lực theo định hướng |
| ⚙️ Thực thi | Kiểm soát tiến độ, chất lượng đúng ưu tiên |
| ✅ Kết thúc | Đánh giá dự án theo tiêu chí chiến lược |
3. Hai hướng áp dụng chiến lược phổ biến
✅ A. Theo Chương trình (Program)
- Nhóm nhiều dự án liên quan thành một chương trình chiến lược
- Dễ đồng bộ hóa nguồn lực, mục tiêu, giám sát tiến độ tổng thể
📌 Ví dụ:
Tổ chức muốn chuyển đổi số toàn diện
→ Gồm nhiều dự án: CRM, ERP, Chatbot, e-Invoice
→ Tất cả gộp thành 1 chương trình chuyển đổi số, quản lý chiến lược đồng bộ.
✅ B. Theo Dự án riêng lẻ (Individual Projects)
- Các dự án nhỏ lẻ, độc lập, cùng phục vụ một mục tiêu
- Phù hợp với tổ chức vừa và nhỏ hoặc doanh nghiệp ít dự án
📌 Ưu điểm:
- Linh hoạt, ra quyết định nhanh
- Không cần cơ cấu quản lý phức tạp
📌 Hạn chế:
- Dễ mất định hướng nếu không có cơ chế giám sát chiến lược chung
4. Mối nguy nếu “mất kết nối chiến lược” trong quá trình triển khai
| Biểu hiện | Hậu quả |
|---|---|
| Thay đổi phạm vi không đánh giá chiến lược | Sản phẩm tạo ra không đúng mục tiêu |
| Phân bổ nguồn lực không ưu tiên đúng | Dự án quan trọng bị chậm hoặc thiếu hụt |
| Quyết định theo cảm tính | Rủi ro cao, xung đột lợi ích |
5. Vai trò của Project Manager (PM)
PM không chỉ là người “điều phối kỹ thuật” mà còn phải:
- Luôn giữ kết nối giữa hành động và mục tiêu chiến lược
- Liên hệ chặt chẽ với lãnh đạo cấp cao
- Đảm bảo mọi thay đổi đều được soi chiếu qua lăng kính chiến lược
🧠 “PM giỏi không chỉ làm cho dự án chạy – mà còn làm cho nó chạy đúng hướng.”
✅ Kết luận
📌 “Chiến lược không phải để treo trên tường – mà là để sống cùng dự án mỗi ngày.”
Tư duy chiến lược trong quản lý dự án:
- Không kết thúc ở khâu lựa chọn
- Phải trở thành nền tảng điều phối suốt vòng đời
- Giúp giữ vững định hướng, cân bằng nguồn lực và đo lường thành công thực chất
🧱 Phương pháp PRINCE2 trong quản lý dự án CNTT
1. Giới thiệu tổng quan về PRINCE2
PRINCE2 là viết tắt của:
PRojects IN Controlled Environments
(Dự án trong môi trường kiểm soát)
Đây là phương pháp quản lý dự án có cấu trúc được phát triển tại Anh và hiện nay:
- Được áp dụng rộng rãi trong khối chính phủ Anh
- Được công nhận và triển khai trong cả khối tư nhân quốc tế
2. Tính chất nổi bật của PRINCE2
| Tính năng | Giải thích |
|---|---|
| 📚 Dựa trên quy trình (process-based) | Có bộ quy trình rõ ràng từ đầu đến cuối dự án |
| 🧩 Có thể tùy biến theo quy mô | Phù hợp với dự án nhỏ, vừa và lớn |
| 🧠 Tập trung vào lý do kinh doanh | Mỗi dự án đều phải có giá trị thực tiễn và được đánh giá định kỳ |
| 🎯 Phân định vai trò rõ ràng | Ai làm gì, chịu trách nhiệm gì, được quyền gì – đều minh bạch |
| 🔄 Quản lý theo giai đoạn | Không triển khai tràn lan → chia theo các giai đoạn nhỏ dễ kiểm soát |
3. PRINCE2 không dạy “cách làm kỹ thuật”, mà dạy “quản trị dự án đúng cách”
Khác với các phương pháp như Agile, Scrum – thiên về quy trình phát triển phần mềm – thì PRINCE2 tập trung vào:
- Quản lý kế hoạch, tiến độ, phạm vi
- Giám sát rủi ro, thay đổi, chất lượng
- Phân phối quyền hạn và trách nhiệm trong nhóm dự án
📌 PRINCE2 phù hợp với tổ chức cần sự kỷ luật, minh bạch, kiểm soát cao trong vận hành dự án.
4. Triết lý “Trọng tâm kinh doanh” (Business Case Driven)
🔍 Mỗi dự án PRINCE2 đều phải có Business Case rõ ràng
- Đây là “lý do tồn tại” của dự án
- Được đánh giá tại mọi giai đoạn của dự án, chứ không chỉ lúc bắt đầu
📌 Nếu tại bất kỳ thời điểm nào:
- Dự án không còn đem lại lợi ích thực tế
- Hoặc không thể đạt kết quả như kỳ vọng
→ Dự án sẽ bị dừng hoặc điều chỉnh.
5. Lý do trọng tâm kinh doanh là nguyên tắc sống còn
| Lý do | Giải thích |
|---|---|
| ✅ Tránh “làm cho có” | Nhiều dự án chỉ tồn tại vì ai đó muốn làm, không có giá trị thật |
| ✅ Cân bằng đầu tư – lợi ích | Không tiêu quá nhiều vào dự án không sinh lời |
| ✅ Tăng trách nhiệm giải trình | Mỗi quyết định đều phải chứng minh được giá trị kinh doanh |
| ✅ Giúp PM ra quyết định nhanh | Nếu không còn lý do, có thể dừng mà không bị “cảm tính chi phối” |
6. Cơ cấu vai trò trong PRINCE2
- Executive – người chịu trách nhiệm cuối cùng, đại diện lợi ích kinh doanh
- Project Manager (PM) – người điều hành dự án hằng ngày
- User(s) – người sử dụng sản phẩm/dịch vụ
- Supplier(s) – người cung cấp kỹ thuật, chuyên môn
📌 Tất cả vai trò đều được ghi rõ bằng văn bản, không ai làm mơ hồ hoặc “kiêm nhiệm không chính thức”.
7. Lợi ích của việc áp dụng PRINCE2
| Lợi ích | Tác động thực tiễn |
|---|---|
| 🎯 Quản trị theo mục tiêu | Không bị lệch hướng trong quá trình triển khai |
| 🔄 Dễ dàng quản lý thay đổi | Có quy trình xét duyệt rõ ràng |
| 🧱 Cấu trúc ổn định | Giảm rủi ro nhờ quy trình kiểm soát chặt chẽ |
| 👥 Vai trò rõ ràng | Giảm mâu thuẫn, tăng hiệu suất phối hợp |
| 💼 Dễ tích hợp với tổ chức lớn | Phù hợp với quy mô doanh nghiệp, chính phủ, tổ chức NGO |
✅ Kết luận
🧠 “PRINCE2 không quyết định bạn làm gì – mà giúp bạn làm cái bạn chọn một cách đúng đắn, minh bạch và có kiểm soát.”
Trong bối cảnh quản lý dự án CNTT:
- Nếu bạn cần quy trình rõ ràng, kiểm soát tốt và đảm bảo tính chính đáng của từng bước triển khai, PRINCE2 là một lựa chọn đáng cân nhắc.
🎯 Tư tưởng cốt lõi của PRINCE2: Quản lý bằng giá trị
1. Tinh thần xuyên suốt: “Đúng dự án – đúng lý do – đúng thời điểm”
PRINCE2 không chỉ là một bộ quy trình, mà là một hệ tư duy quản trị dự án theo giá trị. Triết lý này đặt trọng tâm vào câu hỏi “Vì sao?” trong suốt vòng đời dự án:
- Vì sao cần làm dự án này?
- Vì sao phải làm nó bây giờ?
- Nó có thực sự còn mang lại lợi ích không?
2. PRINCE2 yêu cầu Business Case phải “sống” cùng dự án
Khác với nhiều phương pháp chỉ yêu cầu viết Business Case lúc bắt đầu, PRINCE2 yêu cầu:
| Giai đoạn | Đánh giá Business Case |
|---|---|
| 🚀 Khởi động | Có đủ lý do để triển khai không? |
| 🛠 Triển khai | Dự án vẫn còn phù hợp? Có vượt chi phí/kỳ vọng không? |
| ✅ Kết thúc | Có đạt được giá trị như cam kết không? Có bài học nào rút ra? |
3. PRINCE2 bảo vệ tổ chức khỏi “dự án chết”
❗ Một “dự án chết” là:
- Tiếp tục dù không còn giá trị
- Tốn thời gian, chi phí nhưng không ai dám dừng
- Mất động lực đội ngũ, mất niềm tin tổ chức
Với PRINCE2, dự án sẽ bị dừng nếu không còn justification hợp lý – không cần chờ đến khi “xong cho có”.
4. Kết nối vai trò – tổ chức rõ ràng
| Vai trò | Trách nhiệm chính |
|---|---|
| Executive | Đảm bảo dự án tạo giá trị kinh doanh |
| Project Manager (PM) | Triển khai, giám sát hoạt động hàng ngày |
| Senior User | Đảm bảo sản phẩm phù hợp nhu cầu người dùng |
| Senior Supplier | Đảm bảo kỹ thuật, chuyên môn phù hợp |
🧩 Vai trò rõ ràng giúp tránh xung đột và tăng tính chịu trách nhiệm.
5. PRINCE2 phù hợp với ai?
| Loại tổ chức | Phù hợp không? | Ghi chú |
|---|---|---|
| Chính phủ | ✅ Rất phù hợp | Quy trình minh bạch, kiểm soát cao |
| Doanh nghiệp lớn | ✅ Phù hợp | Dễ chuẩn hóa, kiểm toán nội bộ |
| Công ty vừa & nhỏ | ☑ Có thể dùng | Nên tùy biến đơn giản hóa |
| Start-up | ❌ Ít phù hợp | Quá nặng về quy trình, thiếu linh hoạt |
📚 Tài liệu tham khảo chính của chủ đề
- Cadle, J. & Yeates, D. (2001). Project Management for Information Systems
- Dalcher, D. & Brodie, L. (2007). Successful IT Projects
- Schwalbe, K. (2006). Introduction to Project Management
- Shore, B. (2009). Case Study: Google’s Strategic Project Management
✅ Tổng kết chủ đề 4 – Applied IT Project Management
| Nội dung chính học được | Tóm tắt |
|---|---|
| Chiến lược là gì? | Mô hình tích hợp mục tiêu – hành động – chính sách |
| Nhận diện dự án từ quan sát | Khuyến khích nhân viên phát hiện cơ hội |
| Mô hình kim tự tháp 4 cấp | Chiến lược → nghiệp vụ → dự án → nguồn lực |
| Các công cụ đánh giá chiến lược | SWOT, ROI, NPV, BCG, Scoring… |
| Điều kiện phê duyệt dự án | Căn cứ vào giá trị, nhu cầu, chiến lược |
| Vai trò chiến lược trong suốt vòng đời dự án | Không chỉ lúc đầu, mà xuyên suốt mọi giai đoạn |
| Phương pháp PRINCE2 và triết lý trọng tâm kinh doanh | Tập trung quản lý theo lý do, giá trị, justification |
